線上雜貨服務 Instacart：創業失敗 20 次到即將 IPO

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這期電子報來聊聊最近即將 IPO 的線上雜貨服務 Instacart，談它如何在歷經創業失敗 20 次才誕生的早期成立故事、它的商業模式，面對零售巨頭的威脅，他們如何站穩腳跟。

先前在「近況更新」中提到，未來計畫會推付費版的電子報，每月也會保留一次的免費電子報。三週之後，我將會從 Substack 搬家到方格子。

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線上雜貨服務 Instacart：創業失敗 20 次到即將 IPO

人生最難的問題，莫過於下一餐要吃什麼，晚餐可能又是讓每個家庭最頭痛的問題。

畢竟光是在採買食材階段，背後就牽涉到一系列艱難又複雜的問題：預算有多少、要煮多久、大家不能吃什麼、買哪些食材、去哪買、如果沒有貨，要買什麼當備案等等。

一般來說，我們比較多體驗到的超市服務，通常是去到家附近的市場、連鎖超市（可能是全聯、美聯社、社區型家樂福等），接著花上 20 分鐘尋找你要的生鮮食材、肉類、乳製品或冷凍食品等。

以台灣來說，超市的密集程度還是比美國高上許多。更多時候，他們需要開車出去採買，經過統計大約要一英里的路才能到最近的雜貨店。這一哩路也就產生了購物的磨擦—減少採買的頻率。

有沒有可能透過線上雜貨服務（Grocery Delivery），讓採買變得更方便、更有效率？這不僅是美國線上雜貨配送服務 Instacart 想做的事，同時也是一塊充滿機會的大餅。

Instacart 捲土重來，即將 IPO

2022 年， Instacart 預計要秘密上市，但後來這計畫被撤回。直到近期，Instacart 決定再上市，預計有機會在 9 月份上市。同樣要一起上市的還有：英國晶元設計公司 Arm、行銷自動化平臺 Klaviyo。

受惠於疫情有許多零售商和消費者都轉向 Instacart，更少在實體店鋪採買、花更多時間在家做飯，這也讓他們在 2023 年獲得了 390 億美元的估值。

在 S-1 （招股書）的文件中提到幾個有趣的點：

• 與一年前相比，在 2023 年前六個月的收入成長了約 31%，達到 15 億美元，產生了 2.42 億美元的利潤

• 2022 年產生 4.28 億美元的利潤，其平臺上的總銷售額為 290 億美元

• 核心配送業務的成長在 2023 年上半年放緩，總交易量（衡量其平臺整體銷售額的指標）成長了 4%，達到 149 億美元。

• 廣告和其他業務（包括技術服務）的收入成長了 24%，達到 4.06 億美元。

Instacart 執行長 Fidji Simo 在 S-1 文件中寫道，「食品雜貨業正在進行大規模的數位化轉型。雜貨是最大的零售類別，只在美國就代表了 1.1 兆美元的產業。但如今只有 12% 的雜貨銷售是在網上進行的。」

在疫情前，雜貨類的線上滲透率只有 3%，疫後則來到 12%。這是線上滲透率最低的商業類別，以美容、電子產品等，都有 25%- 30% 的線上滲透率。

她強調，越來越多的人在網上購物，隨著時間的推移，線上滲透率可能會翻一倍或更多。

看到這數字蠻意外的，比想像中低很多，這是為什麼 Instacart （和其他競爭者）都認為線上雜貨服務是一塊大餅的原因。

獲選 YC 、歷經 20 次創業才誕生的 Instacart

2012 年，美國線上雜貨配送服務 Instacart 成立了。這已經是董事長兼共同創辦人 Apoorva Mehta 的第 21 次創業，並和 Max Mullen、Brandon Leonardo 共同創業。

出生在印度、成長於加拿大的 Mehta，在創業之前曾先後在 Blackberry、Qualcomm 擔任設計工程師，後來在 2008 年到 Amazon 擔任供應鏈工程師，在那裡他開發了訂單物流系統（fulfillment systems，用戶訂單的接受、處理優化、物品揀選、訂單整合和包裝的過程），將包裹從 Amazon 的倉庫送到用戶家門口。

「我喜歡打造軟體，也想接受挑戰。」 Mehta 發現自己更想要做的事，也覺得在 Amazon 工作兩年後沒有更多挑戰，決定辭職創業。

但這趟旅程並不順利，他在兩年內、連續失敗了 20 次。做的題目有，遊戲公司的廣告網路、律師的社群網絡等。他事後回想這些題目沒有成功的原因，是「當我回家時，我不會考慮它，因為我不關心律師，」

這也讓他學到了寶貴的一課：什麼才是你真正關心什麼問題，去解決它。

此時，線上雜貨服務的點子也開始在他心中萌芽。

無法買到特色雜貨，是一直困擾 Mehta 的問題。他很喜歡做飯，但一直無法在家附近的雜貨店購買到他想要的東西。

沒有車的他，讓採買、烹飪變得很有摩擦力。再加上，當時開始流行線上購物、網路交友等，他想有沒有可能打造一個線上雜貨服務的平台。

在不到一個月的時間裡，他寫了很 MVP 版本的應用程式，成功地下了第一筆訂單，透過 APP 訂購雜貨、去商店拿貨，最終送到自己手中。

這時的 Instacart 也獲得了美國知名新創加速器 Y Combinator 的投資。能夠拿到 YC 入場券，不知道和他送的六手啤酒有沒有關係。Mehta 用自己開發的應用程式向YC 的合夥人送了六手啤酒。

（Airbnb 則是在面試 YC 時，送了 YC 共同創辦人 Paul Graham 等人，讓他們撐過最困難時期的歐巴馬麥片盒。）

Mehta 也順利在 YC 的尾聲時遇到了他的共同創辦人 Max Mullen、Brandon Leonardo。

Instacart 董事長兼共同創辦人 Apoorva Mehta

Instacart 不僅是線上雜貨配送，更是其他零售商的技術平台

Instacart 是間什麼樣的公司？

2014 年，Mehta 回到 YC 的 Startup School 進行演講時，開場介紹到「我們是一家軟體公司…你可以在線上訂購雜貨，而一小時後（因地區而異，有些時間會更長）這些貨物就會送上門。」

就像 Uber、Airbnb 一樣，Instacart 不具備任何雜貨，沒有倉庫、沒有卡車，也沒有任何庫存。下訂單之後，在 Instacart 網路中的代購者（Shopper）會到合作的零售品牌（可能是 Whole Foods、Costco 等）提取雜貨，並送到消費者的家。

Instacart 不僅是一個線上雜貨配送服務，它的目標是成為其他零售商的技術平台。他們希望透過提供技術、基礎設施與其他雜貨零售商合作，幫助雜貨領域的數位化轉型、加速邁向全通路（Omnichannel）零售。

Instacart 也高度依賴 AI 和數據，為用戶提供便利的購物體驗，讓消費者盡可能減少在購物上所花費的時間，包含根據使用者的購物歷史紀錄、位置和購買模式等提供個人化推薦，並預測交貨時間。

這邊想把 Instacart 生態系中的角色再說得清楚些，主要由四個角色形成的多邊市場：

• 消費者（需求端）：Instacart 為 770 萬月活躍用戶提供服務，覆蓋北美 95% 的家庭。Instacart+ 會員為 510 萬會員提供獨家福利。除了可以送貨上門外，也能選擇到店取貨。

• 零售商（供應端）： 支持超過 1400 個零售品牌，幫助他們進行數位轉型。在應用程式中，Instacart 聚合了當地的雜貨店、零售店和便利店，來按需送貨或取貨。合作夥伴有 Costco、Aldi、Kroger 等，前 20 名零售合作夥伴的銷售量從 2018 年的 0.6% 成長到 2022 年的 5.0%。

• 代購者（連結需求與供給端）：他們主要是串起消費者、零售商兩端的人，收到消費者訂單後，在零售商揀貨，最終送貨。目前在 Instacart 的代購者為大約 60 萬人。Instacart 的應用程式可以為代購者建立快速路線、來找到必要的商品並完成訂單。如果某些東西缺貨，它會推薦備份計劃。

• 品牌：Instacart 透過提供新的廣告、曝光平臺來吸引品牌方，像是 Campbell’s 和 Nestlé 等主要和新興品牌。品牌方可以吸引新用戶並推廣他們的產品、提高品牌知名度等來推動銷售。

這四個主要角色又形成了 Instacart 的三大業務板塊：

• Instacart Marketplace： 透過應用程式或網站，將用戶連接到各種零售商。

• Instacart 企業平台： 為零售商提供一套技術平台，包括電子商務、物流、廣告、營銷和洞察。

• Instacart 廣告： 使品牌能夠與高意圖的用戶互動，提供有針對性的廣告解決方案和洞察。

競爭者眾：零售巨頭推出 Amazon Fresh

說到美國零售業巨頭，大家可能會更直接聯想到 Amazon、Walmart 等。如果說到送餐服務，想到的可能會是 Uber、Doordash 等。這些也是 Instacart 在線上雜貨市場中，面臨眾多競爭者的一塊冰山。

其他在快商務領域中，也有 2017 年被 Target 收購的 Shipt、2013 年成立的 GoPuff 等。

畢竟 Instacart 是身為前 Amazon 工程師創辦的公司，再加上成功幾次的融資，對 Amazon 來說確實有不小衝擊，也想單獨拉出來談。

2015 年，Amazon 曾試著推行類似 Instacart 服務的「Amazon Fresh」，但 Amazon 發現沒有雜貨店願意跟他們合作。

Instacart 的優勢在於它是其他零售商的技術平台；而 Amazon 則同時涉及兩種業務模式：一小部分的第三方銷售（3P，Amazon 提供平台讓其他賣家在其網站上銷售商品）、自家銷售（1P，Amazon 作為賣家銷售商品）。

時間快轉到 2017 年 6 月，Amazon 以 137 億美元收購全美最具代表性的雜貨連鎖超市 Whole Foods。這讓 Amazon 當天股價飆漲、其他雜貨業者股價重挫。

不過比較有趣的是，收購案宣布後，卻反直覺地推了 Instacart 一把，各家雜貨業者開始進駐 Instacart 抵擋來自 Amazon 的威脅。

這場收購，也讓 Amazon 得以擴張 Amazon Fresh 的業務。Amazon Prime 會員可以透過 Amazon Fresh 訂購雜貨和家庭必需品等，還可以使用 Whole Foods 送貨或取貨。這些都更直接瞄準了 Instacart 的業務範疇。

雖然 Instacart 仍然只佔據由 Amazon、Walmart 主導的雜貨電商市場的一小部分，但它是美國第三方雜貨配送市場的市場領導者。而且，截至 2022 年底，Instacart 擁有將近 75% 的市場占有率，其次是 DoorDash 則不到 10%。

看到這，或許你會想除了外部競爭之外，在 Instacart 的零售商有沒有可能自建渠道？確實，有這樣的可能。美國中西部大型零售連鎖店 Heinen's 就是這樣的案例，它直接透過物流系統，來提供取貨和送貨服務。

ChatGPT 第一批外掛合作夥伴、與 AI 結合打造更好的用戶體驗

值得一提的是，Instacart 不僅是一間線上雜貨服務而已，數據、AI 也是他們的核心資產。

今年 3 月，OpenAI 推出外掛（plugin）功能，而 Instacart 正是第一批合作夥伴。他們希望透過 ChatGPT 提供用戶晚餐的靈感和選擇，從中他們可以購買食材、並在一小時內送達。

到了 5 月，他們推出了一款以 AI 為基礎的搜尋工具 「Ask Instacart」，來解決用戶在購買雜貨的痛點和難題。除了讓用戶可以問到哪裡有食物，哪裡可以買得到之外，還可以幫你整理出食譜等。

比如說，更好了解菜餚搭配「羊排應該搭配什麼樣的配菜？」、可替代食材「什麼魚與鮭魚類似？」，或是進一步了解食材屬性「什麼是不含乳製品零食？」等。

執行長 Simo 在 Podcast 節目《Invest Like the Best》談了他們如何幫助用戶創造更好的體驗。她分享了一個有趣的洞察：

「人們花更多的時間觀看有關食物的內容，而不是準備和吃食物。」

回顧我們要購買生鮮雜貨的過程，不論是線上還是線下，都是一個充滿摩擦力的過程。採買前，要考慮各種預算、熱量／營養、準備／烹飪時間等因素。採買時，順利可能想買都買到，但如果有少，缺少食材的替代方案還要再想，或直接不買。

雖然大家已經習慣，要知道自己想要什麼食材，進到搜尋欄、輸入並選擇產品，再把它加進購物車。但實際上更多時候用戶是更模糊看待自己想吃、要吃什麼。

「AI 可以從根本上改變這一點，並讓一切變得更容易，重新建立讓人更愉快的消費體驗。」Simo 表示。

也就是，在理想情況下，AI 會提供早午晚餐的建議，只需輕輕一按，就能將相關食材加到購物車。

在聽整個 Podcast，除了 Instacart 對於採買的洞察、如何透過 AI 重新建立更好的用戶體驗，蠻吸引我之外，有個我覺得蠻有趣也值得介紹的業務：Instacart Health。

這是在 2022 年 9 月推出的新業務，他們和醫療保健行業合作，並透過現有的基礎設施，來推行食品即藥品（Food as Medicine）的概念。也就是說，讓醫生等人開出所需食物，就像和開處方一樣簡單，這些食物能在 1-2 小時內，給大家更多營養和健康。

Instacart Health 的業務發展，也蠻精準地從一些飲食疾病的洞察而來，像是全美有超過 1 億人患有與飲食有關的疾病、有將近 85% 的醫療保健費用來自治療慢性疾病，如糖尿病、高血壓，這些疾病可能由缺乏關鍵營養素的飲食而引起或惡化。

這幾乎是「一天一蘋果，醫生遠離我」的寫照。

結語

Instacart 是越寫越喜歡的一篇，可能是因為它的業務夠貼近生活，特別有感；也可能是 Apoorva Mehta 的創業故事很勵志，讓這家公司變得更立體。又或是，最近看完《大熊餐廳》（The Bear）對飲食、食物的主題特別有共鳴。

總結兩個我從 Instacart 創業故事中覺得蠻有感的想法：

• 想法不見得要原創，但商業模式、時機更重要

線上雜貨配送服務這個創業題目不算新，過去在 dot-com 泡沫時也有一家在做類似線上雜貨外送服務的 Webvan，但在營運三年的時間，經歷上市、申請破產，停止營運。

讓 Webvan 虧損的主因，原先設定的目標受眾不是太明確、花了太多成本在建造複雜的基礎設施。像是，在架設、營運大型冷藏倉庫，每個倉庫的建造成本大約為 3-4000 萬美元等。

Mehta 認為，「一家公司的成功不僅取決於想法的品質，還取決於時機。」確實，換了個時空背景，更多人使用智慧型手機，也讓他們在業務推動上變得更方便。還有個更重要的因素是，我認為他做了很多功課，吸取 Webvan 的教訓，盡可能把加大成本的因素往外推，不自建倉庫等，而是創造更多零工經濟。

• 精煉獨特敘事線，說一個與人有關的故事

在 Airbnb 的早期故事中，寫道：

如果可以，盡力說個好故事 …一般想到旅遊住房業的本質，多半是為了解決「居住」需求。但 Airbnb 共同創辦人暨執行長 Brian Chesky 說，他們在滿足的是「連結」需求，滿足家人、朋友或情侶等關係聯繫感情的需求。

這點在 Instacart 也能看見類似的影子，這類面向消費者的企業，都很擅長說出一個好故事，而這些故事中都圍繞著「人際關係」、「連結」的本質上。

飲食有一部分是種與他人維繫連結的媒介，想要認識別人、跟朋友見面可能喝杯咖啡、吃頓飯。但 Instacart 會特別拉出晚餐作為敘事主軸的原因，是晚餐有種回到家、和家人的親密時光。它特別重要，也是情感和記憶的獨特承載。

不同於早午餐，晚餐是大家下班／放學後回家、一起坐在餐桌上分享今天發生的事。對小時候的我來說很日常，直到長大後才發現原來這一切很不簡單。雖然不太會記得吃了什麼菜，但每道都是家人採買、烹煮，一起聆聽彼此發生的事，這樣的記憶總是暖暖的。

後記

前幾天，剛好是電子報滿一週年。一年後的今天，寫了 53 期、有了 2700 多位訂戶，這幾乎是去年不曾想過會發生的事。

這一年最有溫度、驚喜的收穫是人際關係的連結。因為電子報的關係，認識不同人的機會也變多了，有時候也更容易開啟話題。

也有，覺得內容對他很有幫助，特別來信感謝我、幫我挑出電子報錯字的讀者等等。實在太感人了~~

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