Make Something Wonderful
「AI 出現之後，你認為人會不會常常外包思考？」前幾天和朋友見面，聊到最後的靈魂拷問。
她過去一年寫了幾個工具，把自己工作裡三到五成的工時交給了 AI；我這一年，也把一部分的工作和 AI 協作。當 AI 可以完成一個個的 task，task 之外還剩下多少人可以完成的事情，我們都在找答案。
這期就從她的文章開始，接著是一本把賈伯斯最慘的 12 年拼回來的書，最後來聊聊服務與款待，還有一支不能有水痕的叉子。
她讓 AI 取代了自己
作者 Aki 是哲學系出身的 TPM（Technical Program Manager，她自己翻成技術企劃經理）。這個角色管的是 program：橫跨 10 到 20 個專案、3 到 5 個部門的集合體。
她說這個角色每天在回答三個問題：現在到哪了？接下來哪裡會出事？資源要往哪裡搬？而回答這些問題的原料是資訊，散落在不同人的腦袋、文件和對話串裡。
文章裡最有共鳴的這段：「在人機混合的系統裡，流程本身的改造、執行端的運籌、風險邊界的定義。TPM 這個角色可能會消失，但它會換一個形狀活著，只是它要的人，不再是那個把散落資訊拼成一張圖的人了。」
結尾她也留下了一道問題，「任何工作內容裡有「協調」兩個字的人，都要問自己：我做的工作，哪一塊是搬運，哪一塊是判讀。」
只要 Aki 出品的文章，我都會反覆看很多次，很喜歡看她如何把一件事思考得很細緻且深入（絕對不是因為幾天前才和作者見面 🤣）。
雖然不見得這些工作經驗與我直接相關，但總能有些地方觸發我思考更多，像是結尾問題、「透明的是狀態，被治理的是敘事」、「Harness 不是設計出來的」等。
6-7 年前，因為讀到 Aki 的一篇文章後，寫信聯絡她，於是有了第一次的 virtual coffee chat。認識的時候，我們剛好都在人生的轉捩點上，中間斷斷續續地聊天，就這樣一路看著彼此的成長。
我們都笑說：「這真的是超級老派的認識方式。」一直到了前陣子，問了她為什麼那時候會答應跟一個完全不認識的人聊聊，她說「我很 appreciate 勇者」，也就是一個人願意花時間找到你的聯絡方式，寫信給你問一些問題，只要在能力所及範圍之內就會答應。（這後來也變成我的原則之一）
開頭那題「AI 出現之後，你認為人會不會常常外包思考？」，就是這次見面聊完留下來的。等等聊到款待的時候，會回到關於這題的一些想法。
訪談超過百人，拼回賈伯斯最谷底的 12 年
這週發的文章，討論的是賈伯斯 1985 年被趕出 Apple 後的 12 年。關於賈伯斯的書和電影已經那麼多，但偏偏這 12 年幾乎是空白，太常被一筆帶過，連賈伯斯自己都很少提。
之前在看賈伯斯的書信集《Make Something Wonderful》時就發現，他幾乎沒留下直接寫這段的書信，但從那段時期的字裡行間，可以感受到他的無力和失落。
《Steve Jobs in Exile》這本書想講的，是一段完整的英雄旅程：被逐出王國、在荒野裡掙扎、然後歸來。
卷首引用了但丁《神曲》的開場，「人生旅程行至中途，我發現自己身處幽暗森林，因為那筆直的道路已然迷失」，幾乎就是這 12 年的註腳。
《Apple in China》作者 Patrick McGee 的推薦語，把這本書定了調：「這段流亡太常被視為一段繞路，但 Cain 把它描繪成真正的養成期，賈伯斯從一個衝動的自以為是的小鬼，蛻變成一個懂得信任和授權的內省型遠見者。」
作者 Geoffrey Cain 為了這本書的研究紮實程度，也是我看過的賈伯斯著作裡數一數二的。Cain 動筆帶著一種急迫感：2023 年 2 月，他準備聯絡賈伯斯構思 NeXT 時一起吃飯的諾貝爾化學獎得主 Paul Berg，結果得知對方三週前剛過世。
那次的失去讓一件事變得清晰：要趁親身經歷的人還在，把這段故事搶救下來。
於是他訪了 111 個人，NeXT 的共同創辦人幾乎全數開口，跟著賈伯斯十幾年的老將 Dan’l Lewin 打開自己的私人檔案庫，前員工交出內部會議的錄影，出版社還配了一位專職事實查核員，逐句挑戰每個數字和引語。完整的註釋和訪談清單，都放在 stevejobs.tech 上。
謝辭裡藏著有個很動人的故事。1997 年 Apple 大裁員，公司圖書館員突然接到命令：24 小時內清空存放歷史文件和原型機的倉庫，不然全部銷毀。
他們衝去倉庫，能搬的全搬，藏進總部的一個小房間；幾天後圖書館自己也被裁掉，他們打給史丹佛大學的科技史策展人，對方帶著紙箱趕來。今天還能寫出這樣的書，靠的是他們。
「離開 Apple 之後，我失敗了不少次」
「說真的，離開 Apple 之後，我失敗了不少次。」1996 年，賈伯斯對電台主持人 Terry Gross 說道，他自己一直刻意在練一件事：不要怕失敗。
人一遇到不順，本能就是把自己包起來，深怕再狠狠跌一次，但想去到真正想去的地方，本來就不可能一次都不跌倒。
他說的失敗長什麼樣子？書裡有個場景我印象深刻。
那天賈伯斯要飛達拉斯，向 800 位 IBM 工程師簡報，當時 NeXT 正在跟 IBM 談授權作業系統 NeXTSTEP，如果這扇門打開，IBM 賣給全球企業客戶的電腦都有機會裝上它，而那時 Windows 都還沒站穩。
業務 Mark Hayes 在舊金山機場的書店找到他，帶來一個壞消息：會場兩側各有一台投影機，需要兩套投影片，但全世界只有一套，就在賈伯斯的背包裡。
Hayes 建議乾脆不用投影片、直接 demo，賈伯斯聽完說：「所以 Mark，你的意思是，我今天沒有完成工作需要的工具。」然後補了一句：「你知道嗎，我今天真的很忙。我不去了。」
飛機落地後，禮車載著水果盤和礦泉水，在達拉斯機場等一個不會出現的人。IBM 把缺席解讀為缺乏誠意，實質上合作案在那天結束了。
同樣的劇本後來又上演一次。投資人 Ross Perot 牽線的政府合約，上看 1 億美元，簽約當天對方執行長搭私人飛機飛過來，合約攤在會議室桌上，所有人筆都拿好了，賈伯斯沒有出現。
從 Apple 一路跟著他出走的老戰友 Lewin，最後遞出辭呈：「我不跟你吵了。這家公司是你的，你會把它燒光。」
多年之後，他向 Catmull 承認，IBM 案教了他一課：永遠不要高估自己手上的牌。
NeXT 的結局是最大的反轉：他親手放掉救命繩一條又一條，最後 NeXT 自己卻成了 Apple 的救命繩，1996 年底被走投無路的 Apple 用超過 4 億美元買下，賈伯斯跟著回到他被趕出去的地方。
如同這本書的後記，由一路陪他走過這段的 Pixar 共同創辦人 Ed Catmull 執筆。
他寫了一段話，也是在看這本書的心得：「給我們其他人的一課很清楚：別試圖去模仿 Steve 的最終形態。相反地，去擁抱個人轉變這件苦工。培養那份強烈的好奇心，從錯誤中學習，並據此調整方向。...最重要的是，當你失敗時，永遠願意重新開始。」
服務是把事情做對、款待是讓人永遠記得當下的感受
Will Guidara 是紐約餐廳 Eleven Madison Park 的前老闆，2017 年帶著餐廳拿下世界五十最佳餐廳的第一名，後來把心法寫成一本書《超乎常理的款待》。同時他也是影集《大熊餐廳》的共同製作人。
影片裡他先把兩個常被混用的詞拆開：服務（service）是你做的事，把對的餐點在對的時間送到對的人面前；款待（hospitality）是你做這件事的時候，讓對方有什麼感受。他說，我不在乎你賣的是什麼，對方記得的，永遠是你讓他的感受。
他舉的例子是影集《大熊餐廳》（The Bear）第二季第 7 集〈Forks〉。Richie 被派到一間米其林三星餐廳實習，每天的工作就是擦叉子，一支接一支，他覺得這是羞辱。
擦了 9 個小時之後，他隨手把一支叉子丟回盤裡，負責帶他的 Garrett 撿起來說這支不乾淨，把他叫到外面。
Richie 嗆他：你以為現在請人很容易嗎？Garrett 回：「我們沒有這個問題。」這間餐廳開幕 12 年，開幕那年就被選為世界最佳餐廳，三顆星從來沒掉過，候位名單隨時有 5000 人在排隊。200 個人用高到不合理的標準把它撐住，因為那 5000 人裡的任何一個，隨時可能把大把時間和金錢花在這裡，帶著不合理的期待上門。
Garrett 說完補了一句：「所以我們的叉子，不能有水痕。」
轉折發生在一桌客人聊天時提到，來芝加哥玩，明天就要走了，始終沒吃到當地著名的深盤披薩。服務生聽到後回報廚房，廚房把 Richie 叫出去，要他跑一趟名店 Pequod’s 買一份回來，主廚重新擺盤成精緻料理的樣子，再由 Richie 端上桌。
擦叉子、擺盤、上菜是服務；為了客人隨口的一句話跑出去買披薩，是款待。
Guidara 說，你可以看到 Richie 腦中的燈泡在那一刻亮起來：他發現讓另一個人感覺被看見，這件事有多讓人滿足。離開的時候，他徹底愛上了款待。
懷抱著意圖行動
回到前面那個靈魂拷問：AI 出現之後，人會不會常常外包思考？和 Aki 討論到這題，她認為工作可以分成 task 和 beyond task，我則是想用服務和款待來區分。
service 和 hospitality 的差別，和 task 與 beyond task 的差別，也有些類似之處。
把叉子擦亮、把功能如期推出等這些事情，具備明確的邊界、期望與規範，型態上是服務、是 task，AI 會做得越來越好；聽見客人隨口的一句話、先想過對方的感受、讀懂部門間的角力，是 beyond task 的事。
意圖這個詞，在《超乎常理的款待》書裡一直出現，Guidara 常講的是：懷抱著意圖行動。服務的最低要求是把事情做對做好、在對的時間把對的餐點送到對的人面前，就成立了；或許款待沒有這種要求，它從意圖開始。
回到「有沒有在思考」那題，對我來說希望每週的文章，都是懷抱著意圖做出來的。檢驗的方式，大概就是清楚地回答這些問題：為什麼要講這個故事？為什麼是這個時間點？從裡面學到了什麼？
AI 可以把服務的成本一路壓低，壓低了資訊傳遞的成本。但要讓一個人感受到被款待，大概是有沒有具體的意圖，這或許也是目前還無法自動化、人還可以做的事。
寫到這裡，想起賈伯斯 2007 年的一段話，也是《Make Something Wonderful》書名的出處：
「我相信人們表達感激的方式之一，是創造某些美好的東西並展示出來。你從未見過這些人，從未與他們握手。但不知怎麼的，在用大量的關心和愛創造某些事物時，有某些東西被傳達出去。」
款待不只發生在餐桌邊，也發生在任何做東西的人身上。
餐廳天花板上的監視器掛了幾十年，過去只拿來防小偷。直到哈佛創業團隊 TableIQ 把 AI 接上去，把監視器轉變為「營運優化系統」，用同一批畫面幫多店老闆算排班、抓食物浪費、看客人卡在哪一關。技術一直都在，值錢的是看見市場需求的那雙眼睛。
TableIQ 的指導老師是哈佛商學院資深講師 Christina Wallace，知識衛星今年特別邀請到她來台灣開設線上課程，課綱內容就是哈佛 MBA正在學習的最新商業決策思維，講的就是執行力不再是門檻的時代中，AI 時代最多人缺乏的商業判斷力：怎麼做出 AI 隨手抄不走、競爭對手也難複製的東西。
課程最打中我的有兩塊，一是帶你從流程、數據、客戶關係、通路四個角度，誠實檢查手上這門生意商業模式會被 AI 墊高，還是正在被它取代；二是用 Founder-Opportunity Fit 框架，判斷一個商業點子值不值得你來做、做不做得贏還搭配 Base44、TableIQ 等 AI-Native 公司當實際例子，拆解他們的成功邏輯。
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好奇賈伯斯在放掉救命繩之後，自己的 NeXT 又是怎麼變成救命繩的？中間經歷了什麼？
在高估了自己手上的牌之後，他遇到了什麼事？
感覺文章裡這一段跳的有點快～