網路效應：Andrew Chen 的「冷啟動理論」

VK 科技閱讀時間 #53

Hi 我是 VK~

這期電子報來聊聊有點懂卻又不是很懂的「網路效應」，之中會以 a16z 合夥人 Andrew Chen 所寫的《The Cold Start Problem》提出的「冷啟動理論」作為架構。

其中會談到：網路效應是什麼、要如何建立網路效應、什麼又是冷啟動問題，以及網路效應的競爭特性又有什麼等面向。推薦閱讀原書，有大量商業案例，閱讀起來蠻過癮的。

也很歡迎收聽、追蹤《VK 科技閱讀時間》的 Podcast（Apple Podcast、Spotify、Google Podcast）。

喜歡這期的內容，歡迎分享給朋友一起訂閱《VK 科技閱讀時間》，祝你今天一切順利！

---

網路效應：Andrew Chen 的「冷啟動理論」

新用戶加入網路，會使每個顧客獲得的服務價值增加。

這是常見的網路效應定義。但網路效應真的這麼簡單就可以概括嗎？顯然不是，畢竟 Andrew 花了一本書的篇幅來討論這件事。

這裡可以再延伸好幾個問題：要如何讓新用戶願意加入網路？為什麼只要加入，價值就會提升？萬一舊用戶離開了網路呢？

常常聽到的網路效應，真的要給它定義或是確切的指標，似乎有點困難。這也是為什麼 Andrew 寫這本書的原因，希望為網路效應定錨。過去他曾為 Uber 駕駛成長團隊一員，參與早期高速成長期，目前則是 a16z 合夥人，專注在遊戲、娛樂和電商平台等領域的投資。

先來定義現代的「網路效應」：產品是軟體、網路就是人

「電話的價值，取決於和其他電話的連線，連線越多，價值越高。」AT&T 前總裁 Theodore Vail 當時勾勒了關於網路效應的概念。這點出其中的「雙重性」，一個成功的網路效應需要產品（實體電話），以及連接產品的網路（實體的電線電纜）。

放回現在的軟體產品中，以 Uber 為例，產品就是手機當中的 app、連接產品的網路則是在任一時間內用 Uber 搭車或載客的活躍用戶。簡單來說，在現代產品就是軟體，網路就是人。

「網路」是指人們運用某項產品來互動，當對的人出現在網路中，就會讓人更喜歡使用這個網路。在電話時代，網路是由電線電纜來定義；現在的網路則是軟體。

以 Airbnb、Uber 這幾家公司為例，旗下他們並不擁有任何資產，也就是說他們沒有房子、車子，他們做的是提供平台媒合、連接買賣雙方，簡單來說賣的是「連接」。

那為什麼連接有價值？因為人都在產品上面，也就是效應的概念。

「效應」是只當越多人使用這項產品，產品的價值就越高。有時，價值體現在更高的參與率、更快的成長率等。

冷啟動理論

在《The Cold Start Problem》一書中， Andrew 提出了冷啟動理論作為整本書的架構，來幫助讀者更瞭解網路效應的發生、用戶成長策略，以及如何拉大規模等。在這架構中，會經過五個階段，分別是：冷啟動、引爆點、逃逸速度、天花板，以及護城河。

冷啟動：克服沒有使用者、建立原子網路

新產品剛推出，都會面臨一個問題：沒有使用者（除了 Meta 的 Threads），在這階段， 就是所謂的「冷啟動問題」（The Cold Start Problem）。當初期產品沒有足夠的使用者在上面，也就不容易留住用戶，這狀況就像天冷時汽車會很難發動。

以雙邊市場（marketplace）的共享服務為例，沒有足夠的供給者、需求者，這個業務也難以做起來。不克服冷啟動問題，就沒有足夠多的使用者，過沒多久產品就會死掉。因此，解決冷啟動問題成為開啟網路效應的第一步。

如何才能解決冷啟動問題？有兩個要素：夠簡單的產品、建立起原子網路。

• 從 0 到 1 ，建立「原子網路」（atomic network）：這是網路效應的最小規模，如果說產品推出有 MVP，原子網路的概念就像是最小可行性網路，也是從 0 到 1 的階段。

簡單來說，這是讓人們留下來、持續使用產品的最小單位的網路。這邊的關鍵在於先找到一小群對的使用者，並同時以正確的方式使用產品。這點相對在初期階段很難做到，卻相當重要。

以協作通訊軟體 Slack、視訊軟體 Zoom 為例，只要你、另位同事兩人這個網路就形成了，你們就能可以透過軟體解決通訊需求，這就是原子網路。

有比兩人更大的原子網路嗎？

以哈佛大學起家的 Facebook，先在哈佛校園中形成網路，跨到不同學校、社會，最終到了全球。對 FB 而言，以校園為單位就是早期的原子網路。以共享服務 Airbnb、Uber 來說，因為所在雙邊市場的特性，需要大量的供給者與需求者，才能讓網路穩定下來。

• 打造更容易傳播、連結的產品：產品介面、功能能夠容易使用、產品概念和價值主張可以簡單被描述，這也比較容易說服困難面用戶加入。比如說，Zoom 點擊連結就能加入的視訊會議軟體、Youtube 可以瀏覽各式影片的地方等。

有些網路會有容易面、困難面之分，但有些因為產品特性（像是通訊軟體、社群平台是單邊網路）則沒有這樣的區別。

以 YouTube 來說，在上面瀏覽影片的消費者，屬於容易面；而在上面發布內容等創作者，則是困難面，因為要付出更多心力、時間。對於平台來說，困難面可以創造更高價值，多數在消費這些內容的用戶，是因為少數的創作者們的內容而留下。

問題來了，困難面通常是供給端，像是內容創作者、提供住房需求的房東、提供乘車服務的司機等。但推行產品的初期，什麼樣的價值主張會吸引到困難面的用戶加入？

這裡的洞察圍繞在讓人願意運用自身閒置資產、時間，並滿足目的或渴望（變現、獲得關注、找到伴侶等）。比如說，Uber、Airbnb 出租自身閒置的汽車、房子，成為一種共享服務；Youtube、Tiktok 等，讓人願意運用自身時間創造內容，並從中獲得關注、獲利。

引爆點：用戶數病毒式成長的策略

度過了冷啟動階段，有了不少的單一原子網路。下一步：加大速度、擴大規模、罩大家庭。

• 邀請制：LinkedIn、Gmail、Clubhouse 在一開始推行時，都用了這樣的策略。最早的 Facebook 只允許哈佛大學信箱的人註冊，後來才從校園擴散開來。

邀請制具備幾個好處是，除了創造話題、具備稀缺性之外。它也讓用戶協助產品擴散，優先邀請跟自己比較熟的人，這是解決冷啟動問題的重要一步。

到了陌生地方，有 1-2 以上熟識的朋友，讓新用戶留下來的機會也比較高。但邀請制也存在風險，很可能會限制用戶成長速度。

• 為工具而來，為網路而留（Come for the tool, stay for the network）：這是 a16z 合夥人 Chris Dixon 提出來的概念。一開始用戶使用某產品是因為受它的工具吸引，最終留下是因為它所創造出的網路效應。

以 Instagram 為例，最早吸引用戶下載的原因，是能夠直覺地操作內建的濾鏡功能，後來才是因為網路效應起了作用，可以更方便地在社群中所拍攝的相片／影片。

但不是所有產品，都能採取「為工具而來，為網路而留」的成長策略。工具轉為網路導向，這是從原先單人模式轉換成多人模式。所以，需要 2 人以上才能創造原子網路的通訊軟體，就不會是這情況。

提供了內容創作、編輯和託管服務等工具屬性的服務，更有機會成為工具轉向網路。比如說，Instagram、Youtube、Substack、Github 等。有了內容載體（工具），人人都在用（網路），也提供用戶機會進行互動。

聽起來很美好，但有沒有可能不成功？有，關鍵是要把兩者緊密結合，有難度。可能使用者習慣不見可以成功轉過去、工具和網路的關聯性很低。

像是，Substack 是個電子報平台，但近來它增加了更多社群導向的功能（類似推文的 Note 等），這和它原本的工具寄發電子郵件這件事，有些背道而馳。透過郵件收發信的人，某程度不希望花太多時間黏在社群中，而是可以直接把內容寄到信箱中。

• 折價券：要讓網路成長，當然也少不了撒幣的方式，可做的方式有：推薦計畫、現金補貼、利潤保證等，主要來吸引困難面用戶，早期的 Uber 就是用補貼策略，來吸引更多司機加入。

逃逸速度：獲取、參與、經濟三種網路效應力量加乘

克服了冷啟動問題，透過邀請制、為工具而來，為網路而留、折價券等策略，達到數億用戶數的引爆點。在「逃逸速度」這階段，需要持續擴大使用者基礎，並且打造可以真正創造營收的事業。

一旦達到逃逸速度，網路效應的三種力量會變得更加有威力，這三種力量是同時作用的。Andrew 探討了網路效應的三種力量：

• 獲取的力量：產品利用其網路吸引新用戶的能力。當網路效應開始發揮作用、以病毒式成長的速度吸收新用戶。這邊討論的是網路型產品，產品具備現有網路，而這也存在不少使用者們。

當用戶在使用某個產品／服務的過程中，覺得好用，會和朋友、同事或其他人分享。除了口耳相傳之外，透過推薦計畫、建議朋友名單等加大用戶獲取力道，也能降低獲取新用戶的成本。

當然，一項產品不能只有獲取的力量，還需要參與、經濟的力量，才是成功的網路效應。

• 參與的力量：餐與力量和黏著性有關，隨著越多使用者的加入，產品更具備黏著性、吸引力，也有更高的價值。與參與的力量有關指標，包含每月平均活躍天數，留存率等。

在逃逸速度階段，加速參與力量的循環。比如說，當創作者在社群軟體發布內容，可以獲得更多人的評論與回饋；或是，賣家貼出產品後，可以吸引更多感興趣的買家購買，也就讓雙方花更多時間參與（黏在）平台中。這股力量也偶機會喚回流失用戶，理想上活躍用戶也會再度成長。

• 經濟的力量：當產品廣泛被採用，擁有更好的議價能力。雖然複製產品功能很容易，但是要複製網路，幾乎不可能。

這也讓具有領先地位的網路效應產品，擁有更好的轉換率。當更多同事都在使用 Dropbox，自然而然就有蠻高的機會升級成付費版。即便也有其他類似產品，但因為其他同事的這個網路都在上面，也就難跳到另個相似卻不具備原子網路的產品。

護城河：網路效應的競爭特性

用戶不可能無止盡地不斷成長，此時有可能會撞上天花板，也就是成長面臨放緩或停滯、網路效應弱化等。而導致這個的原因有很多，像是市場飽和、網路內過度擁擠等。但因為這再寫下去篇幅會太長，我們先跳到下一階段：護城河。

在這階段，網路效應會成為產品的競爭優勢，甚至最終發展護城河等。以下會討論網路效應特有的競爭特性、為什麼小新創可以靠網路效應扳倒大企業，以及大企業為什麼難以透過現有規模，打造具有網路效應的產品？

• 在網路效應中，先行者不見得具備優勢：理想上，網路效應人越多越好，因此有個很常見的迷思是和新進者相比，先開始跑的先行者好像有機會拿到更多的用戶，但這也不見得。

因為還是有新創扳倒巨頭的案例，像是 Zoom 的出現，是在有 Google Suite、Webex 等盛行的狀況下，而取得勝利的。這樣的策略又被稱為「摘櫻桃策略」。小新創可以摘取一個最有價值、市場主導者並沒有好好定義的分類，專注在特定一個市場進入點（可能是空房租賃，而不是龐大的分類廣告）、建立起第一個原子網路。

• 只擁有網路效應是不夠的，你有、別人的也會有：不管是電商平台、社群、協作工具等，這些都在「網路效應產品」相同賽道中競爭，自然裡面的玩家們都具備相同的特性。

要脫穎而出的有效競爭策略，是用最佳方式擴大（獲取新用戶、提高參與度）、善用網路效應（產生經濟效應）變得更加關鍵。也就是，建構更緊密的原子網路。一旦具有利基市場的產品形成原子網路後，就有機會不斷向外複製、擴張原子網路。

但大企業為什麼不容易透過規模優勢，打造具有網路效應的產品？直覺上，大企業擁有龐大用戶資料、規模優勢，一口氣灌進去、藉著數量級的優勢，打造具有網路型產品，但實際上這情況並不會發生。

比如說，Google 推行 Google+ 希望能擊退 Facebook，但結果是雖然使用者倒了 9000 萬進去，但畢竟它是 Top-down 的方式，在 Google+ 的網路很薄弱的，不像是 Facebook 是從校園起家，有很多緊密的原子網路。近來 Meta 推出的 Threads 也有種似曾相識感。

結語

網路效應所帶來的經濟，確實是種不可忽視的市場力量。看完 Andrew 的書，有更了解網路效應的複雜與奧妙之處。寫完這篇後，從中帶走幾個其他商業書比較少談到的重點和想法：

• 原子網路很重要，網路密度的重要性遠大於網路規模：理想上，用戶越多越好，這樣所引發的網路效應也會比較大。但實際上並不是這樣，畢竟 Google+ 就是案例。當不是從原子網路開始發展，即便有規模，但網路間的用戶連結不夠緊密，會面臨參與性低的問題，也就更難引發用戶獲取的力量。

• 複製產品功能不難，困難的是複製網路（和好的用戶體驗）：前段是 Andrew 說的，括弧內是我加的。一定會出現模仿者模仿產品功能或外觀等，這也讓擁有網路成為產品具有防禦性的地方。

除了產品之外，我覺得用戶體驗是網路效應產品面的重點。產品體驗的好壞是開啟口耳相傳的關鍵，不管是推薦或補貼計畫等，都只是讓口耳相傳的事加速發生，核心還是關於產品體驗。

但體驗這件事又蠻抽象的，什麼是好的產品體驗？負責國際市場拓展業務、Airbnb 第 17 號員工 Michael Schaecher 提到：「在早期 Airbnb，我們總是想要創造一個正面的『期望落差』。當我們還是新進者時，期待值並不高，但是卻會被我們的體驗感到驚艷。需要這樣的體驗，才會讓人口耳相傳，並且吸引房東爭相加入。」

這個答案，在最近看的影集《The Bear》有些解答。花了不少錢、訂了要排很久的米其林餐廳，客人在用餐閒聊提到來訪芝加哥，卻沒有吃到某個餐廳的一道菜，主廚就派人去買。做到超乎常理的款待，只是為了帶給客人在這裡用餐的美好體驗。

因為沒有太多期待，當給人意料之外的驚喜，這就形成一種良好體驗。而喜歡到讓很多人都想要和別人分享，也就更容易獲取用戶，讓用戶有更高的參與度，也就能帶來更多的經濟力量。