最近幾場訪談和對話的小小收穫
前陣子在一個活動場合，認識一位在國防領域待了 20 多年的大哥。
本來只是隨意聊聊，後來才發現他是節目的聽眾，一口氣講出好幾集他聽過的集數，Palantir、Anduril、Founders Fund 等等，完全沒想到這麼有趣的緣分！
實在太好奇，理論上這些公司大哥應該都很熟悉，為什麼還會想聽小節目的分享。
他的回答也很讚：這些名字圈內人多少都聽過，但很少有時間好好坐下來研究，有人替你把功課做完，就可以邊開車邊聽。
會提到這段有趣的故事，源自最近剛好讀到一篇文章，在討論美國矽谷的新媒體究竟長什麼樣子與演變。
在閱讀的過程中蠻有趣的，文章是列點式的寫法，留下了許多空白，讓我開始想到一些這陣子實作上相呼應的案例。
這期就從這篇文章〈New Media is Insider Media〉開始，再講回這陣子的心得，以及最後一路走到一台一百多年前的福特汽車。
最有價值的觀眾，在房間裡面
這篇的作者 Anu Atluru，寫一份叫 Working Theorys 的電子報，長期在談科技、新創和媒體文化。她早年是語音社群 Clubhouse 的第一號業務員工兼社群負責人，進去的時候整個 App 才幾千個用戶，後來一路長到每天上百萬人。
她這篇的起點是：平台成熟之後，冪律越來越陡，人人都能發內容，但絕大多數沒有影響力。注意力稀缺，高價值的注意力更稀缺。她的結論是，一小群「對的人」，價值遠高過一大群隨機的人。在矽谷，最有價值的觀眾在房間裡面。一句話總結她整篇：
新媒體，就是 Insider Media。
內行做給內行看的內容，她講得是這種內行媒體怎麼反過來牽動外行。
內行圈裡的聲望，能打出超過自身量級的影響力。TBPN 被好萊塢接納，正是這件事的展開。一檔把科技翻譯給所有人聽的節目，會顯得太普通；往內行那一側鑽，才是跨出去的高雅路徑。把東西做到讓內行不能錯過，外行很有機會跟著進來。我一直記著一句相關的話：「最個人的，最有創意。」出自 Martin Scorsese，由奉俊昊轉述。
這陣子有不少關於新媒體的討論，有之前我們介紹過的 a16z 之外，現在也有 Anu 這篇。確實在目前矽谷媒體中也可以看見這樣的趨勢。除了新出現的 TBPN 之外，過去也有 All-in Podcast、BG2 Podcast，甚至 Lenny’s Podcast 等都算是某程度特定領域圈內人的路線。
應該到了前陣子，才知道小節目的聽眾們臥虎藏龍，有無人機廠商，也有國防領域的大哥等等。
前面那段問大哥為什麼會想聽我們做的國防公司集數，他後面還說了一段：「而且我也很喜歡看外面的人，會怎麼看這些公司？你講的那些故事都很精彩」
（所以「把東西做到內行人不能錯過」之外，也可以再加一句把故事講得很精彩也可以吸引內行人 🤣）
這點和另個朋友聊到時，他也說了類似的想法，「我很喜歡去看外面的人怎麼討論我熟悉領域的事情，不見得會買單，但有些角度很新穎，會給我一些新想法。」
連作者都說「該寫得更清楚」的那條線
這陣子準備了兩場英文訪談，一個是《無限機器》作者 Sebastian Mallaby，一個是 Shield AI 共同創辦人 Brandon Tseng。
在準備訪綱的過程有蠻多心得可以分享的，雖然沒有人問，但好想寫出來啊，也順便整理腦中的想法。
無論是在準備中文或英文的訪綱，都有個小習慣：盡量不問受訪者最近已經被別人問過的題目。多數時候會把那些可能重複的問題刪掉，除非這問題對於理解受訪者的脈絡有需要才會問，想要留下那些還沒被挖掘的空間。
接下來這步才是最不容易的，要問出什麼有新意的問題？
過去有段時間，大概就是走大力出奇蹟的做法，只要看得足夠多，多少都會找到一些有趣的問題，這樣的做法通常會蠻花時間的。
但近兩集的訪談明顯感受到一件很不一樣的事：好像更輕鬆可以把不同內容串在一起，找到一些有趣的線索，把這些變成問題。
比如說，之前寫過一次 Demis Hassabis，也讀了《AI 霸主》，書裡看得出他很清楚一件事：不想讓 DeepMind 變成貝爾實驗室（Bell Labs）、Xerox PARC 那種「擅長科學、卻交付不出產品」的地方。
只是「知道不想」跟「做得到」是兩回事，他到底如何真的避開，這在看完《無限機器》後，也一直沒解開這疑惑。這集就直接問了 Mallaby。
他的答案藏在 Demis 20 多歲那段做遊戲的經歷。去劍橋大學之前他寫過一款叫 Theme Park 的遊戲，賣得很好；劍橋之後自己開了 Elixir，做遊戲卻摔了一跤，因為他在科學上太有野心，想把早期的 AI 塞進遊戲、想要史上最精細的畫面、上百個角色的龐大劇情，技術團隊扛不起來，產品一再跳票。
但做遊戲這件事，逼他學會了學術界不會教的一課：怎麼把一群技術人組織起來，在截止日期前把產品交出去。
這套東西他整套搬進了 DeepMind。從 Atari、AlphaGo、AlphaFold 到 2025 年底的 Gemini 3.0，背後都是同一個遊戲開發模式：一支突擊小隊、由上而下指揮、有專案總監，每個研究員都照嚴格的規則走，沒辦法各做各的。
科學的嚴謹，加上遊戲開發的紀律，這就是 Demis 沒有變成貝爾實驗室的真正原因。
Mallaby 說，這條線他在書裡沒講清楚，是出版之後跟人聊起，才意識到應該寫得更明白。
與其說這是內行或外行之分，不如說更像是忠實讀者看了很多資料後，想了更多想知道的問題，意外地發掘了有趣的想法。
我很喜歡這種問出一個問題後，對方的驚喜感或是分享了一些我原本不知道的事，某程度都很像問到好問題的獎勵。
那一題不在訪綱上，卻是讓來賓最驚喜的
Shield AI 是做自主無人機／AI 飛行員的國防公司。訪談他們共同創辦人 Brandon Tseng 這集前，也是做了不少準備。
大致上可以拆成兩塊，在不同資料中找到有趣的線索、請教內行人如果是你，你會問什麼問題。
前陣子讀了一本在談 Maven 計劃的書《Project Maven》，裡面其中一段是提到 Brandon Tseng 在阿富汗服役時，曾經被 Palantir 的軟體救過一次。讀到這段的時候，馬上寫了第一個問題：當時發生了什麼事？還有這如何影響他後來的創業路？
這陣子花不少時間在看過往國防上的創新和歷史，也有追蹤 Brandon 的 Twitter。他之前分享過一段 Kelly Johnson 的訪談，Kelly Johnson 是 Lockheed 傳奇研發單位 Skunk Works 的負責人，做出過 U-2、SR-71 這些經典機種。
Kelly Johnson 在那段訪談裡說，這輩子最大的遺憾，是始終沒能讓垂直起降（VTOL）的戰機成真。這題就很適合問 Brandon 說，Kelly Johnson 那一代始終無法做到的東西，你們今天多了什麼，讓這件事變得可能？
Brandon 一聽到感覺眼睛就亮了，說他很喜歡我把這個提出來、覺得很酷。
這些大概都是從既有資料中發現有趣的問題，另個做法是直接問內行人。前面提到的大哥就是我這陣子只要遇到國防相關題目，常常會請教的對象。有次問到如果是他，他會問 Brandon 什麼問題？
他沒有直接講，反而和我聊了一些無人機如何和衛星影像廠商合作，在 GPS 無法作用的情況下，還是能夠重新定位、繼續飛行。總之很喜歡跟大哥聊天的時候，永遠都會學到新東西。
在準備訪綱時，放了一題關於無人機的 GPS 訊號被干擾掉之後，要怎麼繼續飛。這題原本擔心太技術，再加上當天的訪談時間因為 Brandon 行程調整關係，比預期中短，所以這題就拿掉了。
但沒有想到的是，在他分享關於 Hivemind 的運作時，他講得非常細節，把背後模組的意義和功能都講完，這幾乎沒有在其他節目中講到過。順著這條線，我問了關於他們目前在無人機的 GPS 訊號被干擾後，要怎麼繼續飛？以及現在的做法和以前有不同嗎？
這題沒有在原先提供的訪綱中，但他的表情很明顯感覺有點驚喜，很意外會問到這問題。當下只覺得好險在訪談之前先和大哥聊過，給我問了這題的靈感！
跟著這些公司看久了，會發現一個共通點。Shield AI 是 2025 年 CNBC Disruptor 50 名單上的公司，它對 Lockheed、波音那種傳統國防巨頭的關係，本身就是一場破壞。而這些國防、太空新創只要一談到「怎麼把東西大量做出來」，幾乎都會回頭引用同一個一百多年前的例子。
為什麼太空和國防新創，開口閉口都是福特
那個例子是福特的 T 型車。一開始我不太懂，SpaceX、Anduril 這類公司，為什麼談製造哲學時老是回去講一台 1908 年的車。讀了《破壞性創新》這本書之後，才比較看懂他們在講什麼。
書裡把福特放在「將昂貴變平價」這一章。我們都知道 T 型車便宜、好開、人人買得起，但書裡有個細節我以前沒注意過：福特定價的順序是反過來的。
一般做法是先把成本算出來，再決定賣多少錢。福特先把車價壓到一個他認為能賣更多車的低點，再回過頭逼整條生產線想辦法達標。他自己說，新的價格會迫使成本往下壓，低價會逼每個人深入挖出利潤。
另一個讓我印象很深的，是移動生產線。福特把機器搬到員工身邊，讓零件自己流過去、人不用走動，組裝一台車的工時從 12 個多小時壓到 90 多分鐘。
價格也跟著一路往下掉，T 型車從早年的 850 美元，到 1920 年代只剩 200 多美元。產量則是一路往上拉。書裡有句話收得很好，福特真正非凡的地方，在於他把顧客的需求放進整個生意的正中央，重點不只在便宜，更在於怎麼讓汽車對更廣大的人變得「好用」。
回頭看那些太空和國防新創一直在講 T 型車，講的就是這件事。怎麼把又貴又複雜的東西，做到又便宜又可靠，產量還能一路拉上去。
SpaceX 把火箭做到可回收、要把單位成本壓到地板上，講的是同一套想法。
Shield AI 要讓自主無人機便宜到能大量損耗、大量部署，也是同一套。一百多年前那台被暱稱為 Tin Lizzie 的車，原來一直活在這些公司的工廠裡。
《破壞性創新》作者 Scott Anthony 是創新顧問公司 Innosight 的核心成員，而 Innosight 正是提出「破壞性創新」的已故哈佛教授 Clayton Christensen 一手創辦的公司，算是大師的門生。他把老師的框架，用 11 個歷史故事重新講了一遍。
這本書最有意思的地方，是它把「創新」拆成好幾種很具體的形狀，每一種都配一個故事：
把複雜變簡單：南丁格爾用一張圖表，推動了整個醫療衛生改革
把昂貴變平價：福特 T 型車，先把價格壓到很低，再回頭逼成本下降
在意外之處開啟新市場：貝爾實驗室的電晶體，先從助聽器、收音機這些角落切進去
火藥、印刷術、麥當勞、iPhone 也都收了進去，每一章一個歷史故事，再拆出背後能借鑑的商業原理。
讀完最大的收穫，是那些聽起來離我們很遠的創新，背後的道理到今天都還用得上。更重要的是，這些案例的價值不只在於回顧歷史，也幫助讀者從中歸納創新的規律。
這本書也算是目前台灣書市少見，剖析「破壞性創新基本邏輯」的作品。
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